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周国辉:怡亚通不是PPT公司 远不止现在的市值 人物

2017-10-23 05:09

  许多人说怡亚通是一家很难“解说”的公司,我之前也这么觉得,直到有一天,我看到这样一条段子

  普通商人对儿子说:我想给你找个媳妇。儿子:可我想自己找。 商人:女孩的父亲是比尔盖茨。儿子:要是这样,可以。然后商人找到比尔盖茨:我给你女儿找了一个老公。老比急了:不行,我女儿还小。商人:小伙子是世界银行的副总裁。老比:啊,那行吧。最后,商人找到世界银行总裁:我给你推荐一个副总裁。总裁头都没抬:我已经有几个副总裁,不必了。商人:小伙子是比尔盖茨的女婿。总裁:这样呀,中!于是,商人的儿子做了世界银行副总裁,并娶了比尔盖茨的女儿,商人自己也父以子贵,过上了更幸福的生活。

  在过去三年里多次采访了周国辉之后,我确信,用这条段子来类比周国辉和他的怡亚通很合适:一个阿凡提式狡黠机智的老爹,一个出身平平但资质独特的儿子,成就两者的,是别具一格的想象力和非比寻常的劲。

  这么说,当然不是暗指怡亚通“素质一般”,更不是说周国辉“空手套白狼”,毕竟,中国供应链第一股的地位不是凭空得来,2016年营业收入579亿、净利润5.19亿的业绩也写在上市公司年报里。我只是想以一种更通俗易懂的方式来解析这家公司的商业模式,这也是怡亚通上市10年来周国辉一直竭力在做的事。

  怡亚通是做供应链的,理解怡亚通就须先理解供应链。周国辉创办怡亚通,从一开始“自己也不懂什么叫供应链”,逐渐成了供应链思维在中国的“布道者”。

  一件商品从制订生产计划,到采购、生产,再到运输、仓储、配送,要经过若干流程才到达消费者手中,其中贯穿了信息流、物流、资金流、商流等一系列业务及资源流向,就形成了一条完整的供应链链条。

  在过去,这一链条均由各环节企业独自完成,随着社会分工的细化,一类专门从事供应链服务的企业应运而生,怡亚通就是其中之一。怡亚通所做的工作,简单来说,就是承接企业上述供应链链条中非核心业务的外包,通过整合供应商、制造商、分销商、零售商,帮助链条上的企业节省成本,并聚焦主业。

  “别人说我们复杂,其实我们的模式很简单。”周国辉说,“对怡亚通来说,客户的非核心业务,就是我的核心业务。我们要为客户提供供应链服务,与客户强强联手,一起做大。同时怡亚通也要做自己的供应链管理,把可以外包的非核心业务包出去。比如物流可以外包,仓库可以租用。”

  “企业是供应链的主导者,怡亚通要做供应链服务的主导者。”周国辉这样定位怡亚通的追求。

  套用的段子,周国辉是这么成为“比尔盖茨亲家”的

  他给厂商、代理商、终端零售商各讲了一个故事:他对厂商讲,你把商品给我,我用供应链把你的商品以更低的价格、更强的竞争力,送到全国各地无论城市还是乡村的每一个角落。厂商信了,于是怡亚通有了上千个品牌,数万种商品。接着他对代理商讲,我有上千个品牌、数万种商品,你和我合作,我都给你一级代理,借用你已有的仓储和渠道,再合作升级一下,把它们零差价360度铺货到每一个零售终端。代理商信了,业绩果真成倍增长,怡亚通收获几百家合作商。最后他对零售商讲,我有几百个合作商、上千个品牌、数万种商品,零差价正品,送货上门,只收配送费。零售商信了,超百万终端合作,还有大量新增的在排队。

  于是,整个链条上的所有逐利者都实现了周国辉言必称之的“做大做强”,顺带催生出怡亚通这家原本“一无所有”的供应链巨头和周国辉这一富豪榜上的常客。

  “供应链思维是整合、共享、创新。”一说起这个话题,周国辉的眼里就放着光,“现在中国人缺乏的是供应链思维。美国为什么强大?美国就是供应链思维,就是整合,整合全球资源发展自己。供应链可以改变世界,更可以改变企业。把供应链思维带到每一个行业里面,跟每个行业的本质结合在一起,这个行业就能够繁荣。”

  “整合、共享、创新”作为怡亚通公司的经营思想,写入了文件,挂上了墙壁,化开在怡亚通人脱口而出的工作用语里。

  供应链是周国辉几番创业摸爬滚打找到的金钥匙,但这是一把很容易复制的金钥匙,并不能宝库的大门只为周国辉一人而开。

  为了让怡亚通娶到“比尔盖茨的女儿”,“周凡提”需要不停地思考,不停地“制造概念”,不停地在各种场合宣讲,以至于把自己从一个埋头干活的工作狂,塑造成了“讲故事高手”,也让怡亚通落得一个“PPT公司”的诨号。

  周国辉向第一财经记者回忆,怡亚通创立至今,走过了三个阶段,探索了三种商业模式,分别专注于打造服务型、平台型和生态型企业。

  跟马化腾同为深圳大学计算机系毕业生的周国辉,1997年创立怡亚通之时,也是从自己熟悉的IT行业入手,那时主要帮国内企业做电脑零配件代理采购,“安心赚5%的服务费”。2003年,怡亚通竞标获得世界500强思科的大单,又陆续把IBM、惠普、飞利浦、松下等纳为客户,从此踏上爆发之。紧接着的2004年2月,怡亚通完成股改,并逐渐形成较为成熟的生产型供应链服务模式(周国辉称之为“广度供应链”),提供从原材料采购到产品销售的供应链全程运作,包括商务、物流、结算、信息处理等。

  财务数据显示,在2003~2006年的4年间,通过广度供应链服务,怡亚通的交易额增长7倍,从34亿元上升至230亿元。因为良好的业绩表现及全新的商业模式,2007年怡亚通成功上市,成为第一家在国内上市的供应链企业。此时的怡亚通,是典型的服务型企业。

  但聚光灯下的怡亚通很快了挑战。因为广度供应链服务的门槛不高,加之市场需求规模可观,越来越多的竞争者迅即加入,激烈的竞争很快演变成价格战,企业利润和增速急剧下滑,蓝海瞬间变成了红海。

  周国辉一边勉力招架,一边寻找出。经过一番深入的市场调研,他的脑海里呈现这样一幅产业图景:中国是一个有着十几亿消费者的巨大市场,尤其是三到五线城市和广大农村,是消费品企业未来的战略增长点;中国流通行业杂乱散的市场、多层次的分销体系、低下的供应链效率,使得渠道管理障碍重重;品牌商自建下沉渠道,他们急需能提供深度渠道支持,并在跨区域布局和销售规模扩张上同步并进的合作伙伴。

  经过2年的探索,周国辉自信找到了突围之道,那就是从服务型广度供应链转向平台型深度供应链。2009年,怡亚通正式提出“380计划”2017年之前,在中国380个城市建立深度分销平台,将传统渠道代理模式转变为平台运营模式,帮助品牌企业高效分销、快速直供终端,提高商品流通环节效率,降低流转成本。

  “380平台是怡亚通平台型商业模式核心价值的实施载体,它的成功关系着怡亚通百年基业的成功”,周国辉在内部讲话和合作伙伴大会上一遍又一遍地为380计划鼓呼,无奈反响平平,计划推进缓慢。因为成效甚微,连团队内部都将信将疑,更是无人看好。“最困难的时候是2012年,营业收入降到了20亿左右,股价远低于发行价。为什么会那样?是战略对,但战术不对。”回想当时,周国辉心有余悸。

  周国辉专程把全国分公司、合作伙伴跑了一遍,回到深圳总部后,他提出了项目整合、文化融合、业务联合的“三合行动”,并于2013年5月在上海正式启动。经过连续数月的全力推动,终于,业务触底反弹,合伙人的观望情绪逐渐消散。到今天,大业初成的380平台已覆盖近300个城市,2000多个品牌,150万个零售网点,40余万SKU(stock keeping unit,库存量单位),怡亚通的总营收也逐年增长至如今30倍于当时的高点。周国辉所言不虚,“380”一役,堪称怡亚通历史上的遵义会议。

  380平台作为支撑怡亚通庞大身躯的骨架,固然居功至伟,但其生长速度的局限性,注定难以为怡亚通带来足够快的增长,想象空间也有限。“要想发展快,必须要有领先的商业模式。”怡亚通初创之时带来的商业模式甜头,让周国辉记忆犹新,他时刻在关注业界最新动态,寻找最新机会。

  2015年3月,周国辉的校友马化腾,以全国代表身份提交了《关于以“互联网+”为驱动,推进我国经济社会创新发展的》的议案;紧接着,李克强总理在工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。同年12月,在第二届世界互联网大会“互联网+”分论坛上,中国互联网发展基金会联合百度、阿里巴巴、腾讯共同发起,成立“中国互联网+联盟”。

  周国辉在多个场合跟阿里、京东不是竞争对手,但像阿里、京东、腾讯这样的企业,一直是他眼里的标杆。“互联网+”概念让周国辉眼前一亮,也把怡亚通带入了“互联网生态型企业”的新阶段。

  周国辉开始了新一轮“讲故事”“生态是什么?生态就是共荣共生,互相依存,就像亚马逊河流域一样。现在很多做产品的公司,比如手机企业,单卖手机有几个挣钱?每个企业都想做生态。未来企业的竞争一定是生态系统的竞争,单卖产品是没有未来的,加工厂也是没有未来的。怡亚通就是要建载体,做生态。”

  他一点也不在乎否定自己几年来大力鼓吹的“平台战略”,在他看来,这是一种商业思想的迭代,是扬弃。“生态企业跟平台企业有什么不一样?平台企业比如我们,只是做商品的分销平台,生态企业则是在平台的基础上不断地+,通过这个+,所有参与者都能获取自己需要的东西。要产品有产品,要推广有推广,要借钱有钱借。生态就是不需要去外面拿。”

  苹果、腾讯、乐视(很遗憾,最近它不太好)这些生态做得好的企业,也给了周国辉以底气。“对于平台企业来说,规模创造竞争力,管理创造竞争力。而对于生态企业来说,+创造竞争力。”

  在2016年11月的一次采访中,周国辉对第一财经记者说,“如果把怡亚通看作一个行业服务公司,它不会有今天的市值,如果看作一个平台公司,可能就是今天的市值,如果看作一个生态公司,肯定不止现在的市值。未来我们将不再只靠某一块业务挣钱,而是靠很多+挣钱,包括供应链金融、增值服务、营销传媒等。所以说世界500强我认为不是梦,我们最快5年,最慢10年内就能实现。”当记者追问如何让别人相信这不是画饼的故事时,他迟疑了一下,抬高声音回答:“等我做成了,你们就相信了!”接着又补充一句:“当年推380平台,也是这样问我的。”

  上月中旬开始,位于深圳龙岗李朗的怡亚通总部迎来了一拨又一拨客人,有怡亚通在全国各地的分公司负责人(合伙人)、品牌商代表、零售终端经营者,有证券投研人员、机构和普通投资者,当然也少不了记者。他们受邀来听取周国辉宣讲怡亚通最新的“故事”,“故事”的主题叫“新流通”。

  “新流通”其实是周国辉为怡亚通设计的“星链O2O”商业模式取的通俗名字。这个脱胎于怡亚通生态战略的新模式,旨在通过互联网连接品牌商、代理商、零售商和消费者,构建O2O/B2B2C模式的商业生态闭环,一键式解决品牌营销、渠道和零售终端库存物流、消费者购物体验三大痛点,实现商品流通的全面扁平化。

  在周国辉看来,传统的流通模式,是品牌商在全国各地找代理,通过代理分销到商店再到消费者,这种模式使得品牌商很少直接接触商店、顾客,也就无法及时掌握市场动态,并用于营销和产品创新的决策。这阻碍了中国品牌的崛起。周国辉希望以“新流通”模式,帮助品牌商、代理商、零售商店、消费者建立界的直接连接,确保所有环节的决策都更及时、正确,同时让各种增值服务更便捷、廉价。

  “新流通”的实现载体是星链云商(品牌商面向B端的营销平台)、星链云店(基于实体零售店的网上商店)、星链生活(品牌整合终端商店及流量的营销平台)和星链友店(朋友圈网店)。周国辉认为,这四大载体能“提高所有市场参与者的竞争力,也提高消费者的购物体验”,也就体现了怡亚通平台的核心价值。

  那么,怡亚通的好处在哪里?“我们最挣钱还是靠营销。流通行业大部分利润都在品牌手上,所有卖商品的都不可能挣到太多钱。我们帮品牌把产品铺到商店去,未来就靠营销品牌给我们费用。今天是营销时代,不是产品时代。产品到处都有,我们设计这个平台,营销是核心,产品是基础,没有营销是挣不到钱的。”周国辉对自己的想法直言不讳。

  巧合的是,就在怡亚通喊出“新流通”口号后不久,阿里的2017年投资者日锁定“新零售”主题。从息来看,两者虽然叫法不同,内涵却几乎别无二致。对此,周国辉并不以为意,他以一贯的口径回应:“无论阿里还是京东,都是我的客户,我们不是竞争关系,而是合作关系。他们是自己构建一个品牌,而我是提供一个平台。有需要平台的我给他营销平台,不需要平台的我给他供货,或者既提供平台又供货,共生共荣。”

  “中国流通行业的体量有近33万亿,目前网易只占到其中的不到20%,还有80%的市场需要不断变革,新流通模式大有用武之地。”周国辉把绿色的激光笔指向大屏幕,“我今天在这里给大家讲新流通战略,有人可能又说怡亚通是PPT公司,我要告诉大家,怡亚通不是PPT公司,也不是APP公司,而是PPP公司。第一个P是public,表示怡亚通是个公共平台,第二个P是public/private,表示我们可以团结、整合公司和个人资源,第三个P是partnership,意味着怡亚通将与所有流通行业参与者结成战略伙伴。”